Wissenschaft


ddp 2015 - Tätigkeit als Jury-Mitglied

Für den branchenweit beachteten Dialogmarketingpreis 2015 durfte ich als wissenschaftliches Jurymitglied viele spannende Kategorien bewerten. Tolle Arbeiten, die neben Kreativität sich auch über Effizienz auszeichen. Das ist die Besonderheit dieses Wettbewerbs: alle prämierten Arbeiten haben nachweislich Erfolgszahlen gebracht, die auch aus wirtschaftlicher Sicht einen Erfolg unter Beweis stellen.

Die hier zu findende Galerie der Arbeiten 2015 zeigt beeindruckend die Bandbreite der Themen und Konzepte


AIDA2.0 - das T A R G E T-Modell der Kommunikationswirkung

Kaum ein anderes Akronym hat es in der Marketing-Sprache zu einer weiteren Verbreitung gebracht wie die AIDA-Formel (siehe u.a. Voeth / Herbst 2013, S. 478). Auf das Jahr 1893 datiert besitzt es noch heute eine weitreichende Akzeptanz und beschreibt den idealtypischen Verlauf der kommunikationspolitischen Zielsetzungen. Ohne Aufmerksamkeit (A – Attention) kann kein Interesse (I – Interest) für ein Angebot oder eine Leistung erzielt werden. Dies ist die Voraussetzung, um bei den Kunden ein Bedürfnis zu wecken (D – Desire) und letztlich zu einer Handlung zu motivieren (A – Action).

Dieses Grundmodell hat in den Jahren seit der ersten Veröffentlichung viele Diskussionen angestoßen. Eine Übersicht der maßgeblichen Stufenmodelle der Kommunikationswirkung findet sich bei Bruhn (2010) auf S. 52. Aus den ursprünglich 4 Stufen wurden zwischenzeitlich bis zu 6 Stufen, die zur Erläuterung angewendet werden.

Werbung und Kommunikation hat sich dabei in den letzten Jahren einer tiefgreifenden Veränderung unterwerfen müssen. Mehr Möglichkeiten, Anlässe und Technologien zur Kommunikation treffen auf aufgeklärtere und mündigere Kunden, die Kommunikation vollkommen neu betrachten. Somit kann es  jetzt an der Zeit sein, ein neues Stufenmodell der Kommunikation zu entwerfen und zur Diskussion zu stellen.

Lassen Sie uns die Treiber betrachten, die diese Neuformulierung notwendig machen. Das stationäre und mobile Internet haben die möglichen Kontaktpunkte mit Kunden vervielfältigt. Viele neue Kommunikationsanlässe lassen die Vielfalt der Werbeoptionen steigen. Kunden nutzen immer mehr Medien parallel und erwarten einen Dialog anstatt der bisher vorherrschenden einseitigen Kommunikation von Unternehmen an ihre Kunden.

Die Kunden kämpfen mit der Informationsflut und sind skeptisch gegenüber einseitiger vom Unternehmen betriebener Kommunikation. Werbeverweigerung kann jetzt auch technisch umgesetzt werden, die Akzeptanz von genau ausgesteuerter Werbung ist noch gut, hingegen geht die Akzeptanz von undifferenzierterer Werbung in den Massenmedien deutlich zurück.


Diese Herausforderungen greift das vorgeschlagene
T A R G E T-Modell der Kommunikation auf:

T – Technical Reach
: die Botschaft muss die Chance haben, Kunden zu erreichen. Diese banal klingende Forderung erhält im Lichte der oben beschriebenen Veränderungen entsprechende Relevanz. Kunden nehmen Kommunikation deutlich spezifischer wahr, sie konsumieren ausgewählte Medien sehr intensiv (bspw. heute Social Media), während andere Medienkategorien mit nachlassendem Interesse und Reichweiten zu kämpfen haben (bspw. heute Tageszeitungen).

A – Attention
: das menschliche Gehirn ist durchaus in der Lage, mit der gestiegenen Informationsflut umzugehen, die Filterungsmechanismen haben sich nur verändert. Die Erregung von Aufmerksamkeit ist daher nach der technischen Erreichbarkeit die zweite Hürde, die Werbung und Kommunikation nehmen muss.

R – Relevance
: die Filterungsmechanismen setzen sich fort: ist die Information für mich von Relevanz? Sie hat meine Aktivierung und Aufmerksamkeit zwar erhöht, aber lohnt die weitere Beschäftigung? Beispielhaft kann hier auf den eigenen privaten Umgang mit Werbeangeboten verwiesen werden: unrelevante Werbung blenden wir aus (idR. aber eine bewusste Ausblendung), unser Unterbewusstsein scannt permanent nach Werbeangeboten, die für uns von Interesse und Relevanz sein könnten, um dann blitzartig die Aufmerksamkeit zu fokussieren).

G – Goodwill
: wird die Werbung weiter verarbeitet, trifft Sie auf einen neuen Filter: die Emotionen und Motive des Kommunikationsempfängers. Bin ich gegenüber der für mich relevanten Information positiv eingestellt, kann und will ich meine starke und aufgeklärte Persönlichkeit mit dem Kommunikationssender zusammenbringen?

E – Engagement
: entspricht das Kommunikationsangebot meinen Erwartungen an Interaktion und Zusammenspiel mit dem Anbieter? Erhalte ich die Informationen und News, die ich zum möglichen Kauf benötige, kann ich entsprechend meiner Interessen mit dem Anbieter in Kontakt treten, mit ihm zweiseitig kommunizieren?

T – Trigger
: Kommunikation hat ein Ziel, welches jetzt zum Abschluss der Wirkungszusammenhänge angesprochen werden muss. Soll der Kunde zum Kauf angeregt werden, soll eine bestimmte Verhaltensdisposition ausgelöst werden, sollen bestimmte Gefühlsregungen angesprochen werden. Ohne klar fokussiertes Ergebnis werden Werbung und Kommunikation nicht die geforderten Ergebnisse erzielen können.

Das vorgeschlagene
T A R G E T-Modell beschreibt mit der Erweiterung der Betrachtung die heute auf den gesättigten Hyperwettbewerbsmärkten geltenden Regeln. Unternehmen müssen Kommunikationsträger besser aussuchen. Sie müssen sich mit deutlich aufgeklärteren Konsumenten auseinandersetzen, die an einem dialogisch orientierten Kommunikationsangebot interessiert sind. Kommunikationspolitik war noch nie so interessant wir heute – aber auch noch nie so herausfordernd.

Literatur

Bruhn, Manfred (2010), „Kommunikationspolitik – Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen“, 6. Vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen, München

Voeth, Markus, Herbst, Uta (2013), „Marketing Management – Grundlagen, Konzeption und Umsetzung“, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart


Schwerpunkt in der Systematisierung von Kundenbindungsansätzen



hier geht es direkt zur PREZI mit der Übersicht zu den aktuellen Themen der Kundenbindung:

http://prezi.com/yk4e1vi7nlfv/?utm_campaign=share&utm_medium=copy


Das T A R G E T-Modell in der Übersicht


Führungsarbeit im Vertrieb

Führungskompetenz wird immer stärker zu einer der Schlüsseleigenschaften für den persönlichen und beruflichen Erfolg und damit auch für das Unternehmen. Der Wettbewerb mit der sich verschärfende Konkurrenzsituation fordert eine höhere Leistungsbereitschaft und Leistungserbringung von den Unternehmen - und dafür sind qualifizierte und bestmöglich instruierten und eingesetzten Mitarbeiter der zentrale Dreh- und Angelpunkt.

Diese Situation zeigt sich auch oder sogar insbesondere im Vertrieb. Leistungen und Produkte der Unternehmen müssen an Abnehmer kommunziert und verkauft werden - der Vertrieb stellt die zentrale Schnittstelle von innen und außen aus Sicht des Unternehmens dar. Der Vertrieb ist das Gesicht des Unternehmens gegenüber den Kunden. Bei immer vergleichbareren Leistungen stellt die Vertriebskomponente eine wichtige Möglichkeit dar, sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden.

Ist die Führungsaufgabe im Vertrieb nun von einer besonderen Schwierigkeit und Komplexität geprägt? Braucht es besondere Typen von Mitarbeitern, die diese Aufgaben erfüllen können? Die zunehmende Akademisierung des Vertriebs hat in den letzten Jahren auch zu einer differenzierteren Betrachtung desVertriebs geführt, die zunehmenden Publikationen zeugen von dem steigenden Interesse.

Die Führungskraft im Vertrieb besitzt - im Vergleich zu anderen Führungsbereichen in Unternehmen - eine deutlich breitere Führungsspanne. Dies ist idR. gar nicht auf den ersten Blick ersichtlich, da sich der Vertrieb in der organisatorischen und hierarchischen Eingliederung nicht maßgeblich von anderen Funktionsbereichen im Unternehmen unterscheidet. Erweitert man den Blick über die konkrete disziplinarische Führung, kann man weitere Herausforderungen für die Führungskraft im Vertrieb entdecken, die sich ebenfalls als Führungsaufgaben klassifizieren lassen.

(1) Selbstführung - permanenter Antrieb für die eigenverantwortlichen Tätigkeiten

Mitarbeiter im Vertrieb müssen eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstführung besitzen. Sie sind zu großen Teilen des Tages allein, Sie stehen nicht unter permanenter Supervision und müssen sich kurz- und mittelfristige Ziele selbst setzen und eigenständig nachhalten. Diese sog. intrinsische Motivation beschreibt einen Antrieb, der aus der eigentlichen Aufgabe und dem eigenen Anspruch an die Tätigkeit heraus besteht. In Abgrenzung zur extrinsischen Motivation (Motivation von außen, z. B. durch Entlohung und Prämien) ist diese Motivation deutlich nachhaltiger und auch langfristig erfolgsversprechender, da Mitarbeiter an den Sinn der zu leistenden Arbeit glauben und daraus einen Großteil des eigenen Antriebs ziehen.

Müssen Mitarbeiter diesen intrinsischen Antrieb als Grundvoraussetzung für Erfolg im Vertrieb mitbringen? Natürlich suchen sich grundsätzlich intrinsisch motivierte Mitarbeiter Tätigkeiten mit hoher Selbstverantwortung wie im Vertrieb aus. Diese Fähigkeit kann aber auch durch die Führungskraft vermittelt werden. Der sog. Superleadership-Ansatz der Führung diskutiert die Voraussetzungen, wie man Mitarbeiter zu Selbstführung anleiten kann.

Eine wichtige Voraussetzung ist die vorgelebte Selbstführung durch die Führungskraft. Am positiven Beispiel sehen die Mitarbeiter, wie die eigene Motivation der Führungskraft eine Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit im Vertrieb darstellt. Dadurch stellt die erste Anforderung oder Herausforderung an die Führungsarbeit im Vertrieb gar keine Führungsfähigkeit im klassischen Sinne dar, sondern ist vielmehr eine Beschreibung der Fähigkeit, an sich selbst Anforderungen zu stellen und diese zu erfüllen.

(2) Mitarbeiterführung

Die zweite Anforderung an die Führungsarbeit im Vertrieb ist die Führung von disziplinarisch oder fachlich zu- und untergeordneten Kollegen und Mitarbeiter. Diese Anforderung ist auf den ersten Blick mit den Anforderungen in den anderen unternehmerischen Fachbereichen zu vergleichen. Es zeigen sich jedoch maßgebliche Unterschiede, die andere Fähigkeiten von der Führungskraft erwarten.

Die zentrale Unterscheidung ist das Fehlen von vielen Führungsinstrumenten, die man bei der Führung von Mitarbeitern im Büroumfeld hat. Die Vertriebsmitarbeiter sind wie die Führungskraft nur selten im Büro. Daher muss ein Führungsstil auf Distanz gepflegt und umgesetzt werden. Die Führung auf Distanz zeichnet sich dabei maßgeblich durch das Fehlen der schnellen zwischenmenschlichen Führung ("Führung zwischen Tür-und-Angel") aus. Führungskraft und Mitarbeiter treffen sich nur selten persönlich und müssen Kommunikationswege etablieren, die eine effektive Absprache und damit Führung zulassen. Ob per Mail, Telefonat oder Videokonferenz - für die notwendigen beruflichen Absprachen muss der Weg gewählt werden, der eine passende Absprache zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zulässt.

(3) Führung von Kunden

Vertriebsmitarbeiter sind die Brücke vom Unternehmen zu den Kunden. Ihre zentrale Aufgabe ist idR. die Umsatzgenerierung mit den Produkten des Unternehmens. Im übertragen Sinne kann man damit auch die Zusammenarbeit mit den Kunden auch als Führungsaufgabe ansehen. Kunden können aus einer Vielzahl an Produkten der Wettbewerber wählen - es ist die Aufgabe der Vertriebsmitarbeiter, die Kunden so zu beraten und zu führen, dass Sie die Produkte des eigenen Unternehmens kaufen.

Diese Führungsaufgabe ist schwierig, da keine dezidierten Führungsinstrumente zur Verfügung stehen. Die Kunden handeln selbstverantwortlich und suchen nach den für Sie besten Produkten und Lösungen. Sie können dabei auf allzu offensichtliche Führungsversuche ud ofensichtliche Einflussnahmen widerspenstig reagieren. Der Vertriebsmitarbeiter muss ein unterschwelliges Führungs- und Persuasionsinstrumentarium entwickeln, mit dem er den Verkauf seiner Produkte forciert. Dies kann bspw. über Argumentationsketten realisiert werden oder bis zur integrativen Beratungsaufgabe gehen.

(4) Führung von Support-Bereichen

Mitarbeiter im Vertrieb sind in vielen Fällen allein beim Kunden unterwegs. Zur Abwicklung von Aufträgen und Anfragen greifen Sie auf die Support-Bereich in der Unternehmenszentrale oder bei Dienstleistern zurück. Dies können bspw. Servicecenter oder der Vertriebsinnendienst sein. Somit benötigen die Vertriebsmitarbeiter die Unterstützung von vielen Kollegen und Dienstleistern, die originäre Vertriebsleistung vor Ort beim Kunden erbracht wird.

Diese Zusammenarbeit muss maßgeblich vom Vertriebsmitarbeiter gestaltet werden, da er die Vorgaben von Seiten der Kunden hat und sicherstellen muss, dass das Unternehmen die Anforderungen und WÜnsche entsprechend erfüllt. Dadurch entsteht die Notwendigkeit einer Führung der internen Unterstützungsbereiche. Wie bei der Führung der Kunden kann der Vertriebsmitarbeiter auch hier nicht auf ein explizites Instrumentarium zurückgreifen. Er muss durch seine persönlichen und fachlichen Kontakte und seine Verbindlichkeit sicherstellen, dass die von ihm benötigte Unterstützung inhaltlich und zeitlich passend geleistet wird.

Führung im Vertrieb ist ein enorm vielschichtiges Konstrukt. Nicht nur dezidierte Führungskräfte werden mit Führungsaufgaben konfrontiert, auch der "normale" Mitarbeiter auf der Fläche muss sich mit 3 der eben beschriebenen 4 Bereichen auseinandersetzen. Er kann nur erfolgreich sein, wenn er eine gute Eigenmotivation und Selbstführung besitzt, die Kunden entsprechend leiten und beraten kann und in der Lage ist, in den Unterstützungsbereichen die notwendige Dringlichkeit seiner Anfragen zu platzieren. Die Vertriensführungskraft hat neben diesen Anforderungen noch die Aufgabe der Mitarbeiterführung, was sich durch die Besonderheit der Führung auf Distanz von der klassischen Führungstheorie deutlich unterscheidet. Der erfolgreiche Umgang mit einem breiten Führungsinstrumentarium ist dabei der Schlüssel zum Erfolg - insbesondere im Vertrieb


Echtzeitmarketing: live und jetzt mehr Umsatz

Zu Zeiten des Wirtschaftswunders hatten die Kataloge von Quelle, Neckermann und Otto eine zentrale Orientierungsfunktion im deutschen Handel: sie waren der Sortiments- und Preisanker für Kunden und Konkurrenten. Laufzeiten von bis zu einem halben Jahr waren der Inbegriff der Solidität, auf diese schriftlich getroffenen Zusagen konnten sich die Betrachter verlassen.

Heute ändern sich Sortimente und Preise im Minutentakt. Erstmals groß diskutiert wurden die Preisanpassungen anhand einer vom Wall Street Journal dokumentierten Preisanpassung für ein Haushaltskleingerät: der amerikanische Stationärhändler Sears bot die untersuchte Mikrowelle den Tag für einen stabilen Preis an, manche Onlinehändler haben Preisanpassungen in den Abendstunden vorgenommen, der Benchmark amazon hat den Preis im Laufe des Tages 9x verändert. Auf Preisvergleichplattformen kann heute festgestellt werden, dass automatische Preissetzungs-Bots auf höchsten 15-Minuten-Basis die Preisrankings überprüfen und ggfs. für die dahintergeschalteten Shops neue Preispunkte setzen.

Diese finanzwirtschaftlich orientierte Echtzeitmarketing-Disziplin wird aktuell um alternative Kundenansprache-Möglichkeiten erweitert. Ein schönes Beispiel ist der Super Bowl 2014, bei dem es zu einer 30-minütigen Unterbrechung wegen eines Stromausfalls kam. Lt. dem Mikroblogging-Dienst Twitter haben werbungstreibende Unternehmen nach nur 4 Minuten zum ersten mal auf den Hashtag #poweroutage geboten, der Produzent der OREO-Kekse hat noch während des Stromausfalls auf Twitter mit der Aussage „You can still dunk in the dark“ das aktuelle Ereignis zum Anlass genommen, um live zu werben.

Links: wsj on #powerouttage, wsj on price changes

In welchen Bereichen kann Echtzeitmarketing zum Einsatz kommen? Eigentlich in allen 4 Ps, die das klassische Marketing beschreiben:

P – Produkt: das Produktangebot: beispielsweise können Online-Shops bestimmte Sortimente erst dann freigeben, wenn der Kaufanlass live gegeben ist. So müssen stationäre Möbelanbieter darauf vertrauen, dass die geplante Produktpräsentation von Gartenmöbeln mit dem Start des Frühlings einhergeht. Onlineshops können auch bei einem Wintereinbruch im März weiter mit den Sortimenten für die kalten Jahreszeiten arbeiten und schalten die Gartenmöbel erst dann auf die Systeme auf, wenn der Kaufanlass durch die steigenden Temperaturen gegeben ist.

P – Price: ein enorm dynamisches Feld. Im Supermarkt mit digitalen Preisauszeichnungen können bspw. Ready-to-Eat-Mahlzeiten zu den Mittagszeiten mit alternativen Preisen angeboten werden, wo hingegen in den Abendstunden alkoholische Getränke und Spirituosen mit weniger Preiselastizität zu diesen Tageszeiten Preisanpassungen erfahren.

P – Place: der vielleicht herausforderndste Bereich: wie soll distributorisch auf kurzfristige Marktchancen reagiert werden? Aber auch da lassen sich Beispiele anführen, die Entwicklung der Foodtrucks aus den USA und die nationalen Beispiele von mobilen Verkaufsständen zeigen auf, dass ein Angebot live und in Echtzeit an aufnahmebereite Konsumenten gebracht werden kann. Nicht ohne Grund wird insb. der Begriff des Event-Marketings vielfach mit Live- und Echtzeitmarketing zusammengebracht.

P - Promotion: digitale Aktivitäten benötigen sehr wenig zeitlichen Vorlauf. Kunden können auf mobilen Devices unmittelbar erreicht werden, die von den Kunden hinterlassene Historie bietet die Basis für eine Ansprache mit relevanten Angeboten. Google bietet dafür die Blaupause: jeder User erhält seine personalisierten Suchergebnisse – und in Echtzeit Werbeanzeigen auf seine aktuellen Interessen abgestimmt.

Echtzeitmarketing wird die Branche verändern, wir stehen am Anfang einer enormen Umwälzung. Auf Kundenseite ist dieses Thema noch nicht bekannt - Marketeers müssen damit sorgsam umgehen, um nicht auf Preisverunsicherungen und damit einhergehenden Kaufzurückhaltungen zuzusteuern.


Link zum Vortrag auf der Fachkonferenz Crossmedia 2013

Liebe Besucher,

hier jetzt der Link zu meiner Prezi-Präsentation auf der Fachkonferenz Crossmedia 2013.

http://prezi.com/tiyjjmw0fu-e/?utm_campaign=share&utm_medium=copy

Sobald die angestoßene Befragung fertiggestellt ist, werde ich ebenfalls auf dieser Seite einen Link zu den Auswertungen veröffentlichen.

Sollten Sie Fragen, Anregungen oder Hinweise zu dem Themengebiet haben, freue ich mich immer über Ihre Kontaktaufnahme!!

Mehr Informationen zur Konferenz, den Teilnehmern und Themen finden Sie hier:

www.crossmediakonferenz.de


Fachkonferenz Crossmedia 2013 - die Nachlese

Highlights aus den Vorträgen und Diskussionen:

Philipp Riederle (Buchautor "Wer wir sind"): Welch steile Thesen gleich zum Wachrütteln: "Stellen Sie sich drauf ein: die Kunden finden die Angebote, die sie suchen". Und das bedeutet: es muss eigentlich nichts mehr vom Unternehmen aus gesagt werden und die viele teure Werbung geht vielfachs ins Leere. Aber obacht: die junge Generation ist - entgegen aller Unkenrufe - weiterhin sehr sozial und kommunikativ, Untersuchungen belegen heute bereits, dass die Bedeutung von Familie und Zusammenhalt in dieser Generation der Smartphone- und Tablet-Nutzer so ausgeprägt ist, wie in keiner Generation bevor. Daher der Tipp von Herrn Riederle an die Kommunikationsverantwortlichen in den Unternehmen: respektiert die veränderte Mediennutzung, macht Werbung ansprechend, informativ und nützlich - und dann werden die Kunden Euch finden und Ihr habt weiterhin ein gutes Geschäft.

Maria-Kristin Kowal (Spreadshirt): Testen, testen, testen - auch bei etablierten Unternehmen wie Spreadshirt ist Testen der zentrale Ansatz, wie Online Marketing und -Kommunikation eingesetzt wird. Eine weitere Erkenntnis konnte Frau Kowal den Zuhörern mitgeben: der zentrale Umsatz- und Erfolgshebel im Online-Marketing ist heute immer noch der "gute alte" Newsletter. Leider mit nicht mehr so geringem Aufwand wie früher - das Unternehmen muss sich den verändernden Nutzungsgegebenheiten anpassen. Die aktuelle 70%-ige Öffnungsrate auf mobilen Endgeräten zeigt dies exemplarisch auf. Ohne spezifisches mobiles Newsletter-Template geht es bspw. hier nicht mehr. Und diese Erkenntnis lässt sich aus Sicht von Spreadshirt mittlerweile sogar schon auf verschiedene Gattungen von Endgeräten übertragen, die Ihre spezifischen Nutzungssituationen und -besonderheiten aufweisen (Smratphone, Phablets, Tablets, etc.). Die gute Nachricht: die Kunden wollen weiter viel online einkaufen - Sie äußern aber zusehends Ihre Interessen und Bedürfnisse, die sie an Anbieter und zur Verfügung gestellten Schnittstellen und Frontends richten.

Tillmann Müller-Hillebrand (Golf House): bei erklärungs- und testbedürftigen Produkten wie Golfschlägern und Zubehör kann der Marktführer im deutschen Golfhandel seinen Servicetrumpf ausspielen. Herr Müller-Hillebrand konnte sehr anschaulich aufzeigen, dass der Golfsport immer noch vom haptischen Erlebnis in einem Store profitiert. Der Golf-Enthusiast kann online mit einem Wunsch-Schläger einfach keine Probeschwünge ausführen - er kann sich aber online gut informieren und wird dann durch die kanalübergreifende Kundenbindung direkt an einen eigenen Store übergeben. So ergibt sich für ein funktionierender Multi Channel-Ansatz.

Alain Moreuax (Vente Priveé): Vente Priveé gilt als Erfinder der Flash Sales. Und es war beeindruckend zu hören, auf welches Niveau sich diese spezielle Form des Online Handels entwickeln konnte. Hunderte parallel laufende Verkaufsaktionen treffen auf hundertausende kaufwillige User - zeitlich begrenzt und immer mit einem Hauch von Exklusivität und Limitation. So entsteht ein Unternehmen, welches sich aus der Modestadt Paris kommend auf der ganzen Welt etabliert. Eine Besonderheit muss noch erwähnt werden: auf Vente Priveé kann der Kunde Marken online kaufen, die es eigentlich online nicht gibt! Wie das? Durch geschlossene Nutzerkreise können Markenhersteller sicherstellen, dass die Vermarktung und Abschleusung von Produkten geregelt und in enger Absprache mit dem Zwischenhändler Vente Priveé umgesetzt wird. So wird das Markenerlebnis gewahrt und die Preise bleiben unter der Hoheit des Markenherstellers.

Ronny Lethmate (ex EMP Merchandising): wer kennt nicht das Rock-Spektakel "Wacken". Dieses und andere Festivals sowie die individuelle Vermarktung von Rockmusik und Rockbands sind die zentralen Betätigungsfelder der EMP Merchandising GmbH. Und in diesem Feld lässt sich hervorragend E-Commerce betreiben, wie Herr Lethmate darlegen konnte. Sind die Kunden einmal für das Unternehmen gewonnen - gehören sie auch zu den treuesten Kunden, die sich ein Unternehmen wünschen kann. Den Schwerpunkt seiner Vorstellung legte Herr Lethmate auf den Aspekt der Social Media-Kommunikation und dort im Speziellen auf das Netzwerk Faceboook. EMP leistet sich u.a. zwei Mitarbeiter, die nur diesen Kommunikationskanal betreuen. Und dies auch ohne direkten Umsatzbezug, da sich gezeigt hat, dass User gern Informationen über Facebook erhalten, jedoch nicht von einfachen Verkaufsförderungshebeln und Aktionen belästigt werden möchten. Daher kann der Kanal für Interaktion genutzt werden, es werden horrend hohe Social Sharing-Quoten erreicht. Einen direkten Umsatzbezug kann man jedoch nur in den seltensten Fällen herstellen. Aber: eine hohe Interaktionsrate zeigt eine hohe emotionale Bindung - was sich mittelfristig in eine bessere faktische Kundenbindung und damit höhere Umsatzerzielung übersetzen lassen wird.

Nicolas Speeck (CBR eCommerce): Wer kennt CBR als Marke? Das zu den Top10 des deutschen Online-Modehandels gehörende Unternehmen kennt man von der Firmierung her nicht. Wer kennt Street One und Cecil aus den Einkaufsstraßen? Da sieht die Bekanntheit bestimmt schon deutlich besser aus! Und hier schließt sich der Kreis: die CBR eCommerce GmbH ist der Online-Arm der bundesweit bekannten Monobrand-Stores. Nicolas Speek, einer der 4 Gründer des Shopping Clubs Brands4Friends und heute Geschäftsführer der CBR eCommerce GmbH, zeigte auf, wie man auch als relativ später Einsteiger in den Online-Textilhandel in der Lage ist, diesen Markt mit zu gestalten und mehr als respektable Umsätze zu erzielen. Die konsequente Anwendung der Learnings der letzten Jahre aus dem E-Commerce sowie die Bereitschaft, diesem Vertriebskanal eine weitgehende Freiheit bei der Umsetzung der eigenen Strategie einzuräumen, sind nur 2 Erfolgsgeheimnisse, die den Erfolg der CBR-Aktivitäten beschreiben. Angesprochen auf die Kanalkonflikte zwischen den Absatzkanälen Online und Offline hat Herr Speeck verschiedene pragmatische Ansätze aufgezeigt, wie dieses Thema ganz operativ bei der CBR angegangen wird: umfangreiche Verweise von online zu offline, gemeinsame Katalogaktivitäten, VKF, etc. So stützen sich die Kanäle gegenseitig und durch das "Mehr" an Umsatz können potentielle Raubeffekte mehr als kompensiert werden.

Stefan Weingärtner (Dymatrix Consulting Group): Predicitive Analysis - wie kann ich aus den ständig wachsenden Datenmassen über alle Customer Toupoints hinweg die Information extrahieren, die mir eine Prognose auf die Zukunft zulassen. Dieser - zugegebenermaßen - äußerst spannenden Frage widmet sich Herr Weingärtner mit seiner Dymatrix Consulting Group. Die Teilnehmer erhielten einen tiefen Einblick in die heute möglichen Analysen. Der Eindruck hat sich verfestigt, das Big Data auch zu Big Erfolgen in Marketing und Kommunikation führen kann. Und als kleiner Nebeneffekt konnte Herr Weingärtner auch aufzeigen, warm man beispielsweise im Uni-Vorlesungsfach Entscheidungstheorie solche Dinge wie bedingte Wahrscheinlichkeiten und das Axiom nach Kolmogorov lernen muss --> in den Analysemodellen der Dymatrix kommen diese Rechenfaktoren zum praktischen Einsatz: wie wahrscheinlich wird der Kauf nach dem Ansehen von verschiedenen Werbungen?

Dirk Ziems (concept m reserach + consulting group): Kaum ein Thema bewegt die Werbe- und Kommunikationsbranche heute so wie der Hype um den Second Screen. Die Marktforscher der concep m research consulting group haben sich bereits früh dieser Aufgabenstellung angenommen und verfügen heute über profundes Fachwissen und eine z. Zt. einzigartige Testlocation. Im einer Wohnung quartieren Sie Probanten ein, die sie bei der alltäglichen Mediennutzung begleiten. Wann nutzt ein User welches Kommunikationsmittel, gibt es einen Unterschied hinsichtlich der Devices, wann wandert die Aufmerksamkeit von einem Medium oder Device zum nächsten? Diese Fragestellungen liefern erstaunliche Einblicke in eine neue Multitasking-Fähigkeit, die Kunden in den letzten Jahren entwickelt haben. So konnte u.a. festgestellt werden, dass die zunehmende Parallelnutzung von Tablets und Fernsehen dazu führt, dass Werbeinseln im Fernsehprogramm sogar eine tw. stärkere Werbewirklung entfalten können. Dies ist diametral zu den bisherihgen Annahmen, die immer postulieren, dass Couch Commerce die Werbewirkung von TV-Werbung reduziert. Wie kommt das? Fernsehen wird in den Werbepausen zu einem Nebenbeimedium (wie dies bspw. Radio schon immer gewesen ist). Das Unterbewusstsein des Menschen scannt aber auch beim Surfen auf dem Tablet immer mit, welche Werbeinformationen gerade auf dem Fernseher angeboten werden. Und sollten dort Informationen zu finden sein, die aus Sicht des Kunden eine Bedeutung besitzen (für die eigenen Konsumgewohnheiten, wie aber aber auch in deutlich weiterer Hinsicht (z. B. helfen mir die Informationen, um meinen Alltag besser zu organisieren?)) - wird die Aufmerksamkeit sofort auf das andere Medium gerichtet. Und damit greift diese Werbung in diesem Moment die volle Aufmerksamkeit des Kunden ab - eine deutlich bessere Interaktion wird möglich.

Björn Holste (Brille24): Brillen online kaufen? Für viele Kunden noch vor wenigen Jahren unvorstellbar - heute Normalität. Die Marktgröße für den Online-Brillenkauf ist natürlich noch ausbaubar, jedoch konnte sich Brille24 bereits heute ein veritables Geschäft aufbauen und ist mit weitem Abstand Marktführer des deutschen Brillenhandels online. Und durch die neue Art der Preisgestaltung (z. B. Brillen komplett ab 39,90) geht der Trend bei den Brille24-Kunden zur Zweit-, Dritt- und Viertbrille. Herr Holste hatte auch ein spezifisches Crossmediales Beispiel mitgebracht: die erste TV-Kampagne von Brille24 und die Wirkungen. Es hat sich für Brille24 gezeigt, dass TV die größten Reichweiten besitzt und das Potenzial hat, die Markenwahrnehmung nachhaltig zu steigern. Zunehmende User-Zahlen, Umsatzwachstum - alle maßgeblichen Kennzahlen wurden durch die erste TV-Kampagne positiv beeinflusst - daher wird dieses Engagement auch in Zukunft gezielt fortgeführt.

Christer Schulz-Gärtner (shopping24 internet group): zwei zentrale Thesen hat Herr Schulz-Gärtner den anwesenden Teilnehmern zu Ende des Kongresses mitgegeben: Facebook-Commerce konnte sein Potenzial bisher nicht ausspielen - Social Commerce ist dennoch nicht tot. Warum auf Facebook eine Storefront mit viel Aufwand integrieren, wenn für Kunden der leistungsfähigerer Online Shop des Anbieters nur einem Klick entfernt ist? Diese einfach Frage bringt es vielleicht auf den Punkt, warum viele der ambitionierten Facebook-Commerce-Aktivitäten still und heimlich wieder eingestellt werden. Lieber investieren Unternehmen in die eigene Shop-Architektur und verlinken von Facebook - so einfach geht das. Jedoch konnte Herr Schulz-Gärtner auch aufzeigen, dass die Verknüpfung von kontextbezogenen Mikroshops zu Special Interest-Seiten eine einfache und leistungsfähige Social Commerce-Architektur darstellen - was er anhand von Beispielen aus dem Living- und Einrichten-Sortiments nachwies.



Seminar Marktorientierte Unternehmensführung Lehrquartal 4/2013

Auch in diesem Semester konnte ich wieder spannende Vortragende für das Seminar "Marktorientierte Unternehmensführung" gewinnen.

Das Seminar ist wieder frei zugänglich und ich freue mich über ein reges Interesse und engagierte Teilnahme.

Hier die Übersicht und die einzelnen Termine - ich freue mich auf Ihr Erscheinen!


Praxisprojekt des Studiengangs HFD113 mit FALKE und dem Beratungshaus Shaken not Stirred

Einkaufen 2020 - die Sicht der neuen Generation



Wie sieht das Einkaufserlebnis 2020 aus? Diese Frage stellte das Beratungshaus Shaken not Stirred Consulting (www.snsconsultig.de) zusammen mit dem Unternehmen FALKE (www.falke.com) an die 20-köpfige Studierendengruppe der FHDW Hannover. Und Sie erhielten ganz erstaunliche Antworten. 

Hier die wichtigsten Statements:

"Wenn ich meine Daten schon überall eingeben muss, dann sollen die wenigstens sinnvoll genutzt werden. Also ich kann mir vorstellen, dass mich ein Geschäft am Eingang über einen Chip in meinem Smartphone erkennt. Und die Mitarbeiter sollten dann in der Lage sein, anhand meiner letzten Einkäufe - egal ob in diesem Geschäft oder beispielsweise online - passende Empfehlungen abgeben zu können."

"So ein Shopping-Avatar mit meinen Maßen und meinem Gesicht wäre schon hilfreich. Die Daten müsste ich einmal erfassen lassen, und die sollten dann bei allen Einkäufen, ob im Laden oder online, bereit stehen"

Frage von Betreuern zum Multi Channel-Gedanken: "Multi Channel? Darüber mache ich mir keine Gedanken. Ich suche die Teile, die ich benötige, und dann schaue ich, welcher Anbieter die mir jetzt gerade verkaufen kann. Und da ist es mir eigentlich egal, von welchem Unternehmen ich diese kaufe."

Diese und noch weitere Kommentare haben aufgezeigt, dass sich das Einkaufsverhalten gerade grundlegend ändert. Die viel-diskutierten Digital Natives nehmen die technischen Möglichkeiten offensiv an und richten Erwartungen an Unternehmen, die vor wenigen Jahren noch nicht vorstellbar gewesen sind.

Was sind jetzt die maßgeblichen Erkenntnisse für den Handel? Eigentlich wird alles von Innovationen beherrscht - jetzt müssen die Unternehmen in Technologie investieren und Erfahrungen in vielen verschiedenen Bereichen sammeln: Customer Touchpoints, Payment, Fulfilment - alle aktuell kursierenden Begriffe haben Ihre Bedeutung und die Unternehmen müssen entscheiden, auf welchen der Felder sie agieren wollen. Die einzig klare Empfehlung dabei ist: Nichts zu tun - ist fahrlässig und gefährdet die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die neuen Kunden und die neuen Erwartungen kommen schneller als gedacht.


Customer Lifetime Cycle - das Praxisseminar

Engagierte Studierende beim Seminar "Customer Lifetime Cycle" mit Top-Ideen

Im März 2013 hat sich die Studiengruppe HFD112 der FHDW Hannover zu einem Wochenend-Seminar in Lüneburg getroffen. Aufgabe war die Erabeitung von Kundenbindungskonzepten für die viel-diskutierte "Generation Y".

Aufbauend auf einführende Vorlesungen im Rahmen des normalen Vorlesungszyklus haben sich 4 Gruppen sehr unterschiedlichne Ansätzen angenommen. Allen Ansätzen gemein waren die starke Digitalisierung der Kundenbindung und die Berücksichtigung von ethischem und nachhaltigem Wirtschaften.

Der beste Ansatz wurde dann nach abschließenden Präsentationen prämiert. Über den ersten Platz konnte sich die Gruppe mit dem Namen "Gang Buy" freuen. Sie hat ein Location Based-Kundenbindungssystem für Bars, Restaurants und Clubs konzeptioniert, welches so am Markt noch nicht vorzufinden ist. Und dieses Konzept hat sowohl auf Studierendenseite wie auch Expertenseite ein großes positives Feedback hervorgerufen.

Ein besonderer Dank geht an die Praxis-Referentin Frau Petra Pokorny. Sie hat den Studierenden einen guten Überblick über die Geschichte und verschiedene Ausprägungen von Kundenbindungssystemen gegeben und stand bei den Ausarbeitungen der Gruppen als Coach zur Seite. Und nicht zuletzt hat sie sich als "Jury-Mitglied" auch der schwierigen und undankbaren Aufgabe der Beurteilung der verschiedenen Konzepte gestellt. Mehr Informationen? Hier geht es zu der Online-Präsenz der Agentur von Frau Pokorny, hier geht es zum Xing-Profil.

Die Studiengruppe HFD112 der FHDW Hannover beim Abschlussbild des Seminars "Customer Lifetime Cycle"


Vortrag im Seminar Marktorientierte Unternehmensführung" von Hr. Dr. Stefan Kaufmann nach Vorstellung durch Hr. Prof. Dr. Torsten Spandl

Seminar "Marktorientierte Unternehmensführung"



Im Herbst 2012 wurde im Rahmen des Wahlpflichtangebotes für Betriebswirtschaft an der FHDW Hannover erstmalig ein Seminar für den Brückenschlag zwischen Marketing und Vertrieb angeboten.

In 5 einführenden Vorlesungen wurden die Grundlagen gelegt, um bei den nächsten Terminen mit den eingeladenen Unternehmensvertretern zu diskutieren. Schwerpunkte des theoretischen Backgrounds waren dabei neben allgemeinen Diskussionen zum Thema der Vertriebsstrategie auch die neuen Ansätze "Market Driven vs. Market Driving", die eine maßgebliche Erweiterung des vertriebsstrategischen Portfolios beschreiben.



4 Unternehmen könnten im ersten Durchgang teilnehmen und sich den - teilweise kritischen und investigativen - Fragen der anwesenden Studierenden stellen.


Dabei konnten folgende Gastredner begrüßt werden:

-Hr. Dr. Kaufmann, Swiss Life Select / vorm. AWD, www.swisslife-select.de
-Fr. Hillen, Hr. Sonneborn, reifen.com, www.reifen.com
-Hr. Sammann, Kellogs, Hr. Warmbrunn, Kraftfoods, www.kraftfoods.de
-Hr. Bayram, Hr. Visser, Hr. Teidelt, SThree, www.sthree.com

Alle teilnehmenden Gastrednern und Unternehmen auch auf diesem Weg noch einmal den besten Dank für das Engagement!


Artikel für das Fachbuch "Web-Exzellenz im E-Commerce" - herausgegeben von Prof. Dr. Gerrit Heinemann

Fachartikel "Flagshipstore Goes Online"

Auf Einladung von Herrn Prof. Dr. Gerrit Heinemann von der Hochschule Niederrhein (hier geht es zum Xing-Profil von Herrn Prof. Heinemann) konnte ich im Jahr 2010 einen Praxisbericht aus der Multi Channel-Welt verfassen und einem Sammelband hinzufügen (zu finden im Buch "Web-Exzellenz im E-Commerce: Innovation und Transformation im Handel - hier geht es direkt zum Buch").

Als Zusatzbetrachtung zu den eher wissenschaftlich orientierten Artikeln des ersten Buchabschnitts beleuchtet der Artikel das Zusammenspiel von Offline- und Online-Welt in einem Handelsunternehmen. Der besondere Schwerpunkt liegt dabei auf der zunehmenden Online-First-Sichtweise. Dies wird auch dadurch unterstrichen, dass Innovationen (hier: Aufsetzen einer neuen gegenüber Endkunden positionierten Marke) online umgesetzt werden, um eine sowohl risikoarme wie schnelle Umsetzungs- und Proof-of-Concept-Zeit zu realisieren.

Heute wird die im Rahmen des Artikels präsentierte Online-Marke "Design Your Kitchen 360" (www.dyk360-kuechen.de) von der Otto Group über die Tochtegesellschaft Küche&Co betrieben. Neben dem Online-Shop werden aktuell mehrere stationäre Outlets betrieben, die das komplexe Produkt Einbauküche ergänzend den Kunden erläutern.